25.11.06

 

Uma definição de felicidade

Todas as profissões têm sua visão do que é felicidade. Já li um economista defini-la como ganhar 20.000 dólares por ano, nem mais nem menos. Para os monges budistas, felicidade é a busca do desapego. Autores de livros de auto-ajuda definem felicidade como "estar bem consigo mesmo", "fazer o que se gosta" ou "ter coragem de sonhar alto". O conceito de felicidade que uso em meu dia-a-dia é difícil de explicar num artigo curto. Eu o aprendi nos livros de Edward De Bono, Mihaly Csikszentmihalyi e de outros nessa linha. A idéia é mais ou menos esta: todos nós temos desejos, ambições e desafios que podem ser definidos como o mundo que você quer abraçar. Ser rico, ser famoso, acabar com a miséria do mundo, casar-se com um príncipe encantado, jogar futebol, e assim por diante. Até aí, tudo bem. Imagine seus desejos como um balão inflável e que você está dentro dele. Você sempre poderá ser mais ou menos ambicioso inflando ou desinflando esse balão enorme que será seu mundo possível. É o mundo que você ainda não sabe dominar. Agora imagine um outro balão inflável dentro do seu mundo possível, e portanto bem menor, que representa a sua base. É o mundo que você já domina, que maneja de olhos fechados, graças aos seus conhecimentos, seu QI emocional e sua experiência. Felicidade nessa analogia seria a distância entre esses dois balões - o balão que você pretende dominar e o que você domina. Se a distância entre os dois for excessiva, você ficará frustrado, ansioso, mal-humorado e estressado. Se a distância for mínima, você ficará tranqüilo, calmo, mas logo entediado e sem espaço para crescer. Ser feliz é achar a distância certa entre o que se tem e o que se quer ter.

O primeiro passo é definir corretamente o tamanho de seu sonho, o tamanho de sua ambição. Essa história de que tudo é possível se você somente almejar alto é pura balela. Todos nós temos limitações e devemos sonhar de acordo com elas. Querer ser presidente da República é um sonho que você pode almejar quando virar governador ou senador, mas não no início de carreira. O segundo passo é saber exatamente seu nível de competências, sem arrogância nem enganos, tão comuns entre os intelectuais. O terceiro é encontrar o ponto de equilíbrio entre esses dois mundos. Saber administrar a distância entre seus desejos e suas competências é o grande segredo da vida. Escolha uma distância nem exagerada demais nem tacanha demais. Se sua ambição não for acompanhada da devida competência, você se frustrará. Esse é o erro de todos os jovens idealistas que querem mudar o mundo com o que aprenderam no primeiro ano de faculdade. Curiosamente, à medida que a distância entre seus sonhos e suas competências diminui pelo seu próprio sucesso, surge frustração, e não felicidade.

Quantos gerentes depois de promovidos sofrem da famosa "fossa do bem-sucedido", tão conhecida por administradores de recursos humanos? Quantos executivos bem-sucedidos são infelizes justamente porque "chegaram lá"? Pessoas pouco ambiciosas que procuram um emprego garantido logo ficam entediadas, estacionadas, frustradas e não terão a prometida felicidade. Essa definição explica por que a felicidade é tão efêmera. Ela é um processo, e não um lugar onde finalmente se faz nada. Fazer nada no paraíso não traz felicidade, apesar de ser o sonho de tantos brasileiros. Felicidade é uma desconfortável tensão entre suas ambições e competências. Se você estiver estressado, tente primeiro esvaziar seu balão de ambições para algo mais realista. Delegue, abra mão de algumas atribuições, diga não. Ou então encha mais seu balão de competências estudando, observando e aprendendo com os outros, todos os dias. Os velhos acham que é um fracasso abrir mão do espaço conquistado. Por isso, recusam ceder poder ou atribuições e acabam infelizes. Reduzir suas ambições à medida que você envelhece não é nenhuma derrota pessoal. Felicidade não é um estado alcançável, um nirvana, mas uma dinâmica contínua. É chegar lá, e não estar lá como muitos erroneamente pensam. Seja ambicioso dentro dos limites, estude e observe sempre, amplie seus sonhos quando puder, reduza suas ambições quando as circunstâncias exigirem. Mantenha sempre uma meta alcançar em todas as etapas da vida e você será muito feliz.


Stephen Kanitz é administrador por Harvard


17.11.06

 

Los verdaderos lideres negocian

Muchos directivos consideran la negociación como una herramienta que hay que usar fuera de la organización para tratar con clientes, proveedores y acreedores. Sin embargo, dentro de la organización la autoridad tiene sus límites. Después de todo, algunas personas a las que supuestamente se debe liderar son más inteligentes, tienen más talento y, en algunas ocasiones, más poder que uno. Además, a menudo les pedirán que lideren a personas sobre las que no tienen verdadera autoridad, como miembros de comisiones, consejos y otros departamentos de la organización. Jeswald W. Salacuse, profesor del Curso sobre Negociación impartido por la Universidad de Harvard, explica que centrarse en cuatro aspectos clave de la teoría de la negociación (intereses, relaciones, voz y visión), mejorara la capacidad de liderazgo.
1. Practicar un liderazgo basado en los intereses: Si creen que su carisma, su actitud exaltada o sus grandes ideas son razón suficiente, se verán en apuros. Los demás les seguirán cuando consideren que eso es lo que más les interesa. Los líderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dichos intereses para alcanzar objetivos organizativos. Los líderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus preocupaciones.
2. Negociar las relaciones: Los demás considerarán menos arriesgado un curso de acción cuando lo propone alguien en quien confían. Cuatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de trabajo eficaces: comunicación en ambos sentidos, firme atención a los intereses de aquellos a los que lideran, fiabilidad y respeto por las aportaciones que los seguidores hacen a la organización.
3. Encontrar la voz de liderazgo adecuada: La comunicación persuasiva es fundamental para el liderazgo eficaz; es importante adaptar las comunicaciones de liderazgo teniendo en cuenta los diferentes intereses y estilos.
4. Negociar una visión para la organización: El reto de establecer una línea de acción para un grupo radica en forjar una sola visión a partir de la multiplicidad de visiones. Al igual que un hábil diplomático, un líder crea una visión común estableciendo una coalición entre sus miembros para que la apoyen.
Fuente: RedTelework


 

Cómo enfrentar al gigante

¿Alguna vez ha tenido que negociar con el gigante que domina el mercado, el llamado gorila de 400 kilogramos? En muchas industrias, una o dos empresas parecen fijar todas las reglas y el problema es cómo negociar con un rival aparentemente todopoderoso. Tres estrategias que han demostrado ser exitosas:
Primera: Buscar una solución elegante.
Cuando la oferta de un competidor poderoso no es atractiva, la mejor opción es buscar una solución elegante, una contrapropuesta que cree más valor para ambas partes que lo que una de ellas trata de imponer. Para ello, el primer paso es alterar la propia estrategia de negocios, buscando maneras de bajo costo de crear mayores retornos con el contrato actual. Se podría, por ejemplo, complementar la oferta con productos y servicios adicionales. Sondear los intereses de la otra parte, es decir, identificar segmentos adicionales del mercado demográfico que quiere atraer a sus tiendas: ¿qué líneas de productos de su rival tienen una rentabilidad que está disminuyendo? ¿En qué áreas está perdiendo terreno a manos de los competidores? Tal vez pueda ayudarlo a resolver estos problemas.
Segunda: Apelar a los principios.
Las consideraciones no monetarias son, a menudo, más importantes para los socios de negocios de lo que uno podría esperar. Se pueden identificar esos factores preguntándole a la otra parte en qué está interesada. La clave consiste en determinar cómo mide el éxito y, luego, pensar una manera de ayudarla a cumplir con su objetivo al menor costo para uno.
Tercera: Sellar alianzas estratégicas con los competidores.
Las dos estrategias anteriores son, en general, las más deseables, pero a veces tiene sentido explorar una tercera alternativa que lo lleve a aumentar su poder a partir de la creación de alianzas estratégicas que socaven la habilidad del oponente de generar ofertas que lo excluyan. Usted podría acercarse a sus presuntos competidores y proponerles realizar una oferta conjunta que evite la competencia cabeza a cabeza. O encontrar un socio que opere en mercados a los cuales a usted le gustaría expandirse.
En muchos casos, es esperable que el gorila de 400 kilogramos tenga tanta confianza en sus fortalezas que no escuche sus argumentos.
Fuente: Harvard Business School Publishing, 2006

2.11.06

 

Las 5 V de la alta gerencia

RedTelework - Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, describe las cinco V a las que deben dedicarse los directivos y que generan valor:

Visión estratégica. Debemos emplear al menos un 30% de nuestro tiempo a anticipar el futuro, a elaborar escenarios, a describir horizontes factibles, a inspirar retos. Sin proyecto no hay liderazgo posible.
Vertebración. El auténtico liderazgo se basa en dedicar al menos 20% del tiempo a cohesionar, a provocar colaboraciones transversales, a fomentar el orgullo de pertenencia, a analizar (juntos) los resultados conseguidos, las pautas, las potencialidades.
Vocación. ¿Se divierte con lo que hace? ¿Sabe si lo hacen los miembros de su equipo? Es más que evidente que el talento parte del disfrute, que necesitamos que nos guste lo que hacemos para dar lo mejor de nosotros mismos. Hemos de dedicar al menos un 20% del tiempo como directivos a escuchar a los colaboradores con atención y vivo interés, a reflexionar sobre nosotros, a reforzar lo que los miembros del equipo hacen bien y a explicarles qué pueden hacer mejor.
Valentía. Conviene empezar la temporada abandonando las inercias de ejercicios anteriores, las servidumbres del pasado, la mera reacción a un entorno hostil. Atreverse a dirigir de verdad significa dominar la agenda y servir a la misión y los valores de la compañía desde el ejemplo diario.
Visibilidad. Los mejores ejecutivos suelen ser gente humilde, tranquila, poco dada al boato y a las relaciones públicas. Sin embargo, para difundir las mejores prácticas e impulsar la reputación corporativa, los directivos deben hacerse ver con frecuencia, emitiendo los mensajes convenientes.

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