30.7.06
A essência da estratégia
A palavra "estratégia" pode ser uma das palavras mais mal utilizadas e mais
mal-entendidas no mundo dos negócios hoje. Noventa por cento das vezes,
quando você ouve executivos falando sobre "estratégia", eles estão na
verdade, falando simplesmente sobre um plano. Mas "estratégia" implica muito
mais do que planejamento. Um jogo de xadrez bem jogado envolve estratégia.
Um jogo de paciência bem jogado envolve planejamento. Uma estratégia deveria
implicar o planejamento que é criado para eliminar um concorrente, ou para
derrotar o plano de um rival. Ela deve incluir medidas que levarão a uma
situação "vitoriosa" em uma competição com opositores, ou em uma batalha com
forças que estão contra o plano.
A definição militar de estratégia envolve o planejamento para alcançar o
sucesso em um ambiente hostil, e pensamos que provavelmente é a melhor e
mais curta definição da palavra. Uma estratégia de negócios real, em outras
palavras, é um plano que antecipa as ações de seus concorrentes ou a
resistência dos outros.
*O que faz uma boa estratégia?*
Estreitar o foco é a essência da estratégia. Significa decidir de quais
oportunidades se deve abrir mão, como negócio. É umas das decisões mais
difíceis que qualquer empresa pode tomar. Qualquer empresa bem sucedida com
a sua estratégia competitiva geralmente o faz estruturando todo o seu
negócio ao redor da estratégia, desde a cadeia de suprimentos e
distribuição, até o recrutamento, a produção, a propriedade intelectual, e
até mesmo os relatórios financeiros. Freqüentemente, a própria estrutura de
negócios resultante dificulta, se não impossibilita, a se fazer tudo. A
estrutura do negócio, criada ao redor de uma estratégia, efetivamente faz a
escolha pela empresa.
A Southwest Airlines, por exemplo, é bem conhecida por sua excelente, e
altamente articulada estratégia que envolve serviços aéreos de baixo custo.
Esta estratégia é apoiada pela decisão de oferecer somente serviços ponto a
ponto, sem conexões, e através de regras de trabalho que permitem que os
empregados exerçam tarefas múltiplas. É apoiada pela decisão da empresa em
não oferecer refeições a bordo, em não oferecer assentos de primeira classe,
e nem mesmo de vender passagens através de canais tradicionais de agências
de viagens. A estratégia de baixo custo da Southwest é a razão por trás das
operações altamente eficientes de check in e embarque, fazendo com que os
intervalos entre os vôos seja de apenas 15 minutos, bem menos que o mínimo
de 30 a 40 minutos requeridos pelas outras empresas aéreas norte-americanas
nos vôos domésticos.
A Southwest poderia provavelmente atrair mais viajantes corporativos de alto
valor se oferecesse uma seção de primeira classe, comissões às agências, e
transferências de bagagens com outras empresas. O problema é que estas ações
eliminariam a sua estratégia competitiva, que é integrada na estrutura do
seu negócio. Os intervalos teriam que ser mais longos, as políticas com as
agências de viagens seriam mais custosas, o manejo das bagagens seria mais
difícil, e assim por diante. Similarmente, enquanto a empresa poderia
aumentar a satisfação do cliente ao servir refeições a bordo - pelo menos
nos vôos mais longos - isto, também, colocaria em risco sua estratégia como
um todo. Esta é a natureza de uma estratégia eficaz - abrir mão de algumas
coisas e recusar realizar atividades que não fortalecem a estratégia.
A FedEx iniciou suas operações competindo com as empresas de frete
tradicionais como a Airborne e a Emery. Estas empresas coletavam os pacotes
de tamanhos e pesos variados, e utilizavam aviões para enviá-los. No
entanto, ao invés de oferecer pacotes de qualquer tamanho, a FedEx
restringiu seu serviço à pequenos pacotes, que enviava em massa através de
seu próprio sistema de transporte aéreo hub-and-spoke, entregando-os ao seus
destinos utilizando seus próprios caminhões. Enquanto a FedEx era melhor que
seus concorrentes ao entregar pacotes pequenos e urgentes, ela teve que
ignorar a oportunidade de enviar pacotes de outros tipos.
Empresas com estratégias claras acreditam ser necessário fazer estas
escolhas. Elas dizem "não" para o que poderia, em outras ocasiões, parecer
oportunidades de negócios lucrativos - não porque elas não querem ganhar
dinheiro, mas porque elas querem, e toda a atividade deve promover as suas
estratégias competitivas se elas querem ser bem sucedidas. Esta é pelo menos
uma boa razão porque é improvável que o McDonalds ofereça mesas com toalhas
brancas em seus restaurantes como um atributo adicional, e porque é
improvável que a empresa alemã de softwares SAP ofereça sistemas
operacionais para serem usados em desktops além de seus softwares
corporativos. Mesmo conglomerados diversos com múltiplas unidades de negócio
devem se assegurar que cada unidade individual possui uma estratégia clara
para obter o sucesso entre seus próprios grupos de concorrentes.
*Saber quando dizer não*
Para decidir se sua empresa tem ou não uma estratégia competitiva clara,
você precisa se perguntar que tipos de produtos você escolheria não
produzir, que serviços você não ofereceria, e que clientes você não
serviria. Se você e os outros executivos da sua empresa responderam estas
questões da mesma maneira, então vocês têm uma estratégia clara que todos
entendem. Se não, vocês podem estar vulneráveis a um concorrente que tem uma
estratégia mais clara e mais eficiente que a de vocês.
Maximizar o Retorno sobre o Cliente requer que você faça escolhas; você deve
dizer "não" a algumas atividades que poderiam parecer atraentes. Certamente,
um aspecto chave desta estratégia e o princípio da seleção de clientes.
Talvez uma escolha mais difícil, no entanto, esteja envolvida simplesmente
no ato de tratar clientes diferentes de maneiras diferentes.
Quando a sua oferta antecipa uma necessidade individual do cliente, você
está por definição deixando de oferecer àquele cliente tudo o que você
poderia oferecer - e isto vai contra as práticas de marketing tradicionais.
O marketing tradicional se baseia em maximizar as vendas de produtos.
Cada um dos seus gerentes de produto quer expor seu produto ao maior número
de clientes e prospects possível. Para que você escolha não comunicar uma
oferta para um cliente simplesmente porque pode não ser tão relevante àquele
cliente em particular - bem, isto pode ser difícil, porque você está de fato
passando por cima de uma oportunidade de venda de um produto.
Quando você foca no valor total que seus clientes criam, você pode mudar a natureza do processo competitivo.
mal-entendidas no mundo dos negócios hoje. Noventa por cento das vezes,
quando você ouve executivos falando sobre "estratégia", eles estão na
verdade, falando simplesmente sobre um plano. Mas "estratégia" implica muito
mais do que planejamento. Um jogo de xadrez bem jogado envolve estratégia.
Um jogo de paciência bem jogado envolve planejamento. Uma estratégia deveria
implicar o planejamento que é criado para eliminar um concorrente, ou para
derrotar o plano de um rival. Ela deve incluir medidas que levarão a uma
situação "vitoriosa" em uma competição com opositores, ou em uma batalha com
forças que estão contra o plano.
A definição militar de estratégia envolve o planejamento para alcançar o
sucesso em um ambiente hostil, e pensamos que provavelmente é a melhor e
mais curta definição da palavra. Uma estratégia de negócios real, em outras
palavras, é um plano que antecipa as ações de seus concorrentes ou a
resistência dos outros.
*O que faz uma boa estratégia?*
Estreitar o foco é a essência da estratégia. Significa decidir de quais
oportunidades se deve abrir mão, como negócio. É umas das decisões mais
difíceis que qualquer empresa pode tomar. Qualquer empresa bem sucedida com
a sua estratégia competitiva geralmente o faz estruturando todo o seu
negócio ao redor da estratégia, desde a cadeia de suprimentos e
distribuição, até o recrutamento, a produção, a propriedade intelectual, e
até mesmo os relatórios financeiros. Freqüentemente, a própria estrutura de
negócios resultante dificulta, se não impossibilita, a se fazer tudo. A
estrutura do negócio, criada ao redor de uma estratégia, efetivamente faz a
escolha pela empresa.
A Southwest Airlines, por exemplo, é bem conhecida por sua excelente, e
altamente articulada estratégia que envolve serviços aéreos de baixo custo.
Esta estratégia é apoiada pela decisão de oferecer somente serviços ponto a
ponto, sem conexões, e através de regras de trabalho que permitem que os
empregados exerçam tarefas múltiplas. É apoiada pela decisão da empresa em
não oferecer refeições a bordo, em não oferecer assentos de primeira classe,
e nem mesmo de vender passagens através de canais tradicionais de agências
de viagens. A estratégia de baixo custo da Southwest é a razão por trás das
operações altamente eficientes de check in e embarque, fazendo com que os
intervalos entre os vôos seja de apenas 15 minutos, bem menos que o mínimo
de 30 a 40 minutos requeridos pelas outras empresas aéreas norte-americanas
nos vôos domésticos.
A Southwest poderia provavelmente atrair mais viajantes corporativos de alto
valor se oferecesse uma seção de primeira classe, comissões às agências, e
transferências de bagagens com outras empresas. O problema é que estas ações
eliminariam a sua estratégia competitiva, que é integrada na estrutura do
seu negócio. Os intervalos teriam que ser mais longos, as políticas com as
agências de viagens seriam mais custosas, o manejo das bagagens seria mais
difícil, e assim por diante. Similarmente, enquanto a empresa poderia
aumentar a satisfação do cliente ao servir refeições a bordo - pelo menos
nos vôos mais longos - isto, também, colocaria em risco sua estratégia como
um todo. Esta é a natureza de uma estratégia eficaz - abrir mão de algumas
coisas e recusar realizar atividades que não fortalecem a estratégia.
A FedEx iniciou suas operações competindo com as empresas de frete
tradicionais como a Airborne e a Emery. Estas empresas coletavam os pacotes
de tamanhos e pesos variados, e utilizavam aviões para enviá-los. No
entanto, ao invés de oferecer pacotes de qualquer tamanho, a FedEx
restringiu seu serviço à pequenos pacotes, que enviava em massa através de
seu próprio sistema de transporte aéreo hub-and-spoke, entregando-os ao seus
destinos utilizando seus próprios caminhões. Enquanto a FedEx era melhor que
seus concorrentes ao entregar pacotes pequenos e urgentes, ela teve que
ignorar a oportunidade de enviar pacotes de outros tipos.
Empresas com estratégias claras acreditam ser necessário fazer estas
escolhas. Elas dizem "não" para o que poderia, em outras ocasiões, parecer
oportunidades de negócios lucrativos - não porque elas não querem ganhar
dinheiro, mas porque elas querem, e toda a atividade deve promover as suas
estratégias competitivas se elas querem ser bem sucedidas. Esta é pelo menos
uma boa razão porque é improvável que o McDonalds ofereça mesas com toalhas
brancas em seus restaurantes como um atributo adicional, e porque é
improvável que a empresa alemã de softwares SAP ofereça sistemas
operacionais para serem usados em desktops além de seus softwares
corporativos. Mesmo conglomerados diversos com múltiplas unidades de negócio
devem se assegurar que cada unidade individual possui uma estratégia clara
para obter o sucesso entre seus próprios grupos de concorrentes.
*Saber quando dizer não*
Para decidir se sua empresa tem ou não uma estratégia competitiva clara,
você precisa se perguntar que tipos de produtos você escolheria não
produzir, que serviços você não ofereceria, e que clientes você não
serviria. Se você e os outros executivos da sua empresa responderam estas
questões da mesma maneira, então vocês têm uma estratégia clara que todos
entendem. Se não, vocês podem estar vulneráveis a um concorrente que tem uma
estratégia mais clara e mais eficiente que a de vocês.
Maximizar o Retorno sobre o Cliente requer que você faça escolhas; você deve
dizer "não" a algumas atividades que poderiam parecer atraentes. Certamente,
um aspecto chave desta estratégia e o princípio da seleção de clientes.
Talvez uma escolha mais difícil, no entanto, esteja envolvida simplesmente
no ato de tratar clientes diferentes de maneiras diferentes.
Quando a sua oferta antecipa uma necessidade individual do cliente, você
está por definição deixando de oferecer àquele cliente tudo o que você
poderia oferecer - e isto vai contra as práticas de marketing tradicionais.
O marketing tradicional se baseia em maximizar as vendas de produtos.
Cada um dos seus gerentes de produto quer expor seu produto ao maior número
de clientes e prospects possível. Para que você escolha não comunicar uma
oferta para um cliente simplesmente porque pode não ser tão relevante àquele
cliente em particular - bem, isto pode ser difícil, porque você está de fato
passando por cima de uma oportunidade de venda de um produto.
Quando você foca no valor total que seus clientes criam, você pode mudar a natureza do processo competitivo.
# posted by Unknown @ 6:22 PM 
