25.11.06
Uma definição de felicidade
Todas as profissões têm sua visão do que é felicidade. Já li um economista defini-la como ganhar 20.000 dólares por ano, nem mais nem menos. Para os monges budistas, felicidade é a busca do desapego. Autores de livros de auto-ajuda definem felicidade como "estar bem consigo mesmo", "fazer o que se gosta" ou "ter coragem de sonhar alto". O conceito de felicidade que uso em meu dia-a-dia é difícil de explicar num artigo curto. Eu o aprendi nos livros de Edward De Bono, Mihaly Csikszentmihalyi e de outros nessa linha. A idéia é mais ou menos esta: todos nós temos desejos, ambições e desafios que podem ser definidos como o mundo que você quer abraçar. Ser rico, ser famoso, acabar com a miséria do mundo, casar-se com um príncipe encantado, jogar futebol, e assim por diante. Até aí, tudo bem. Imagine seus desejos como um balão inflável e que você está dentro dele. Você sempre poderá ser mais ou menos ambicioso inflando ou desinflando esse balão enorme que será seu mundo possível. É o mundo que você ainda não sabe dominar. Agora imagine um outro balão inflável dentro do seu mundo possível, e portanto bem menor, que representa a sua base. É o mundo que você já domina, que maneja de olhos fechados, graças aos seus conhecimentos, seu QI emocional e sua experiência. Felicidade nessa analogia seria a distância entre esses dois balões - o balão que você pretende dominar e o que você domina. Se a distância entre os dois for excessiva, você ficará frustrado, ansioso, mal-humorado e estressado. Se a distância for mínima, você ficará tranqüilo, calmo, mas logo entediado e sem espaço para crescer. Ser feliz é achar a distância certa entre o que se tem e o que se quer ter.
O primeiro passo é definir corretamente o tamanho de seu sonho, o tamanho de sua ambição. Essa história de que tudo é possível se você somente almejar alto é pura balela. Todos nós temos limitações e devemos sonhar de acordo com elas. Querer ser presidente da República é um sonho que você pode almejar quando virar governador ou senador, mas não no início de carreira. O segundo passo é saber exatamente seu nível de competências, sem arrogância nem enganos, tão comuns entre os intelectuais. O terceiro é encontrar o ponto de equilíbrio entre esses dois mundos. Saber administrar a distância entre seus desejos e suas competências é o grande segredo da vida. Escolha uma distância nem exagerada demais nem tacanha demais. Se sua ambição não for acompanhada da devida competência, você se frustrará. Esse é o erro de todos os jovens idealistas que querem mudar o mundo com o que aprenderam no primeiro ano de faculdade. Curiosamente, à medida que a distância entre seus sonhos e suas competências diminui pelo seu próprio sucesso, surge frustração, e não felicidade.
Quantos gerentes depois de promovidos sofrem da famosa "fossa do bem-sucedido", tão conhecida por administradores de recursos humanos? Quantos executivos bem-sucedidos são infelizes justamente porque "chegaram lá"? Pessoas pouco ambiciosas que procuram um emprego garantido logo ficam entediadas, estacionadas, frustradas e não terão a prometida felicidade. Essa definição explica por que a felicidade é tão efêmera. Ela é um processo, e não um lugar onde finalmente se faz nada. Fazer nada no paraíso não traz felicidade, apesar de ser o sonho de tantos brasileiros. Felicidade é uma desconfortável tensão entre suas ambições e competências. Se você estiver estressado, tente primeiro esvaziar seu balão de ambições para algo mais realista. Delegue, abra mão de algumas atribuições, diga não. Ou então encha mais seu balão de competências estudando, observando e aprendendo com os outros, todos os dias. Os velhos acham que é um fracasso abrir mão do espaço conquistado. Por isso, recusam ceder poder ou atribuições e acabam infelizes. Reduzir suas ambições à medida que você envelhece não é nenhuma derrota pessoal. Felicidade não é um estado alcançável, um nirvana, mas uma dinâmica contínua. É chegar lá, e não estar lá como muitos erroneamente pensam. Seja ambicioso dentro dos limites, estude e observe sempre, amplie seus sonhos quando puder, reduza suas ambições quando as circunstâncias exigirem. Mantenha sempre uma meta alcançar em todas as etapas da vida e você será muito feliz.
Stephen Kanitz é administrador por Harvard
17.11.06
Los verdaderos lideres negocian
Muchos directivos consideran la negociación como una herramienta que hay que usar fuera de la organización para tratar con clientes, proveedores y acreedores. Sin embargo, dentro de la organización la autoridad tiene sus límites. Después de todo, algunas personas a las que supuestamente se debe liderar son más inteligentes, tienen más talento y, en algunas ocasiones, más poder que uno. Además, a menudo les pedirán que lideren a personas sobre las que no tienen verdadera autoridad, como miembros de comisiones, consejos y otros departamentos de la organización. Jeswald W. Salacuse, profesor del Curso sobre Negociación impartido por la Universidad de Harvard, explica que centrarse en cuatro aspectos clave de la teoría de la negociación (intereses, relaciones, voz y visión), mejorara la capacidad de liderazgo.
1. Practicar un liderazgo basado en los intereses: Si creen que su carisma, su actitud exaltada o sus grandes ideas son razón suficiente, se verán en apuros. Los demás les seguirán cuando consideren que eso es lo que más les interesa. Los líderes eficaces procuran entender los intereses de aquellos a los que lideran y encontrar modos de satisfacer dichos intereses para alcanzar objetivos organizativos. Los líderes necesitan conocer a las personas como individuos y entender sus preocupaciones.
2. Negociar las relaciones: Los demás considerarán menos arriesgado un curso de acción cuando lo propone alguien en quien confían. Cuatro elementos pueden ayudarles a crear relaciones de trabajo eficaces: comunicación en ambos sentidos, firme atención a los intereses de aquellos a los que lideran, fiabilidad y respeto por las aportaciones que los seguidores hacen a la organización.
3. Encontrar la voz de liderazgo adecuada: La comunicación persuasiva es fundamental para el liderazgo eficaz; es importante adaptar las comunicaciones de liderazgo teniendo en cuenta los diferentes intereses y estilos.
4. Negociar una visión para la organización: El reto de establecer una línea de acción para un grupo radica en forjar una sola visión a partir de la multiplicidad de visiones. Al igual que un hábil diplomático, un líder crea una visión común estableciendo una coalición entre sus miembros para que la apoyen.
Fuente: RedTelework
Cómo enfrentar al gigante
¿Alguna vez ha tenido que negociar con el gigante que domina el mercado, el llamado gorila de 400 kilogramos? En muchas industrias, una o dos empresas parecen fijar todas las reglas y el problema es cómo negociar con un rival aparentemente todopoderoso. Tres estrategias que han demostrado ser exitosas:
Primera: Buscar una solución elegante.
Primera: Buscar una solución elegante.
Cuando la oferta de un competidor poderoso no es atractiva, la mejor opción es buscar una solución elegante, una contrapropuesta que cree más valor para ambas partes que lo que una de ellas trata de imponer. Para ello, el primer paso es alterar la propia estrategia de negocios, buscando maneras de bajo costo de crear mayores retornos con el contrato actual. Se podría, por ejemplo, complementar la oferta con productos y servicios adicionales. Sondear los intereses de la otra parte, es decir, identificar segmentos adicionales del mercado demográfico que quiere atraer a sus tiendas: ¿qué líneas de productos de su rival tienen una rentabilidad que está disminuyendo? ¿En qué áreas está perdiendo terreno a manos de los competidores? Tal vez pueda ayudarlo a resolver estos problemas.
Segunda: Apelar a los principios.
Segunda: Apelar a los principios.
Las consideraciones no monetarias son, a menudo, más importantes para los socios de negocios de lo que uno podría esperar. Se pueden identificar esos factores preguntándole a la otra parte en qué está interesada. La clave consiste en determinar cómo mide el éxito y, luego, pensar una manera de ayudarla a cumplir con su objetivo al menor costo para uno.
Tercera: Sellar alianzas estratégicas con los competidores.
Tercera: Sellar alianzas estratégicas con los competidores.
Las dos estrategias anteriores son, en general, las más deseables, pero a veces tiene sentido explorar una tercera alternativa que lo lleve a aumentar su poder a partir de la creación de alianzas estratégicas que socaven la habilidad del oponente de generar ofertas que lo excluyan. Usted podría acercarse a sus presuntos competidores y proponerles realizar una oferta conjunta que evite la competencia cabeza a cabeza. O encontrar un socio que opere en mercados a los cuales a usted le gustaría expandirse.
En muchos casos, es esperable que el gorila de 400 kilogramos tenga tanta confianza en sus fortalezas que no escuche sus argumentos.
Fuente: Harvard Business School Publishing, 2006
En muchos casos, es esperable que el gorila de 400 kilogramos tenga tanta confianza en sus fortalezas que no escuche sus argumentos.
Fuente: Harvard Business School Publishing, 2006
2.11.06
Las 5 V de la alta gerencia
RedTelework - Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, describe las cinco V a las que deben dedicarse los directivos y que generan valor:
Visión estratégica. Debemos emplear al menos un 30% de nuestro tiempo a anticipar el futuro, a elaborar escenarios, a describir horizontes factibles, a inspirar retos. Sin proyecto no hay liderazgo posible.
Vertebración. El auténtico liderazgo se basa en dedicar al menos 20% del tiempo a cohesionar, a provocar colaboraciones transversales, a fomentar el orgullo de pertenencia, a analizar (juntos) los resultados conseguidos, las pautas, las potencialidades.
Vocación. ¿Se divierte con lo que hace? ¿Sabe si lo hacen los miembros de su equipo? Es más que evidente que el talento parte del disfrute, que necesitamos que nos guste lo que hacemos para dar lo mejor de nosotros mismos. Hemos de dedicar al menos un 20% del tiempo como directivos a escuchar a los colaboradores con atención y vivo interés, a reflexionar sobre nosotros, a reforzar lo que los miembros del equipo hacen bien y a explicarles qué pueden hacer mejor.
Valentía. Conviene empezar la temporada abandonando las inercias de ejercicios anteriores, las servidumbres del pasado, la mera reacción a un entorno hostil. Atreverse a dirigir de verdad significa dominar la agenda y servir a la misión y los valores de la compañía desde el ejemplo diario.
Visibilidad. Los mejores ejecutivos suelen ser gente humilde, tranquila, poco dada al boato y a las relaciones públicas. Sin embargo, para difundir las mejores prácticas e impulsar la reputación corporativa, los directivos deben hacerse ver con frecuencia, emitiendo los mensajes convenientes.
28.10.06
Desempenho Aditivado
Os aditivos para concreto foram introduzidos no País na década de 1970 sob a desconfiança do mercado. Eram produtos que exigiam cuidados especiais e que deviam ser utilizados em casos muito específicos. Hoje, quase quatro décadas depois, eles ganharam o mercado. Os aditivos são praticamente o quarto elemento do concreto, depois da água, cimento e agregados, e já viraram item comum nas concreteiras. A confiança do mercado não veio por acaso. Foi, na verdade, conseqüência de um aprimoramento gradual da tecnologia de aditivos promovido pelos fabricantes. "Do ponto de vista da capacidade de produzir e dosar concretos adequados com os aditivos, o Brasil acompanha os avanços dos países mais desenvolvidos", garante Carlos Eduardo de Siqueira Tango, consultor independente e doutor em engenharia da construção civil. Além de aprimorar a tecnologia, os fornecedores detectaram a necessidade de fornecer informações adequadas ao mercado sobre como trabalhar com os aditivos e, assim, combater a desconfiança dos engenheiros. Um amplo trabalho de divulgação foi realizado, inicialmente junto aos calculistas e, a partir da década de 80, com as concreteiras. Hoje, todos os fornecedores de aditivos prestam algum tipo de suporte técnico ao mercado para auxiliar na utilização do produto. |
Por definição, o objetivo dos aditivos é alterar determinadas propriedades do concreto. Para tal, eles são adicionados em pequenas quantidades à massa de cimento (geralmente constituem até 5% desta). Os aditivos alteram, por exemplo, a consistência e o tempo de pega do concreto. Na prática, podem possibilitar concretagens e desenformas mais rápidas. O mercado, no entanto, tem utilizado os aditivos para outros fins. O objetivo principal de alterar propriedades tem sido relegado a segundo plano para dar lugar a uma outra tarefa: reduzir custos de produção do concreto. Essa situação não é vista com bons olhos pelos fabricantes. "A redução de preço pode ser uma conseqüência, mas não é o primeiro objetivo. O objetivo principal do aditivo é proporcionar ao concreto propriedades que, sem ele, não seriam possíveis de se alcançar", alerta Jaques Pinto, diretor técnico-comercial da MC Bauchemie Brasil. Com o avanço tecnológico dos produtos, as patologias dos aditivos concentram-se na etapa de preparação do concreto. Segundo Carlos Tango, dentre os principais problemas ocorridos destacam-se os erros de dosagem e deficiência de homogeneidade do aditivo (por mau-uso) ou da mistura do produto no concreto. "Vez ou outra aparecem ainda manifestações patológicas de corrosão das armaduras, ocasionadas pelo emprego de aditivos contendo cloretos, hoje evitados pelos fabricantes", afirma Tango. Em relação a erros de dosagem, uma ocorrência comum é a superdosagem de alguns tipos de aditivos plastificantes, superplastificantes ou retardadores de pega que resultam em um concreto com resistência inicial obtida somente depois de vários dias de cura. "Em alguns casos, a desenforma do concreto pode não ser possível ou só acontecer após vários dias, o que pode alterar as propriedades do concreto endurecido", explica Luiz Hamassaki, pesquisador do IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo). Outro erro comum ocorrido no manuseio dos aditivos são as falhas de adensamento. Hamassaki explica: "A não observância de se adicionar a maioria dos aditivos superplastificantes no momento de aplicação do concreto em obra e misturá-los por cerca de dez minutos podem provocar deficiência de adensamento e, em conseqüência, falhas de concretagem". Adições As diferenças entre aditivos e adições minerais são bastante sutis. Tanto é verdade que em países como Estados Unidos não há esse tipo de distinção. No Brasil, são consideradas adições escórias de alto-forno, pozolanas e fíleres calcários, entre outros minerais. Eles são geralmente acrescentados ao cimento em grandes quantidades, diferentemente dos aditivos. São as próprias cimenteiras que fazem essas adições em fábrica, um procedimento permitido por norma. Assim como os aditivos, a função das adições também é aprimorar o desempenho do concreto, além de permitir redução de custos de produção. As escórias de alto-forno, por exemplo, subprodutos da fabricação do ferro-gusa, atuam como um aglomerante hidráulico; já as pozolanas, material de elevada finura, melhoram a resistência e fluidez do concreto. Check-list Consultar as normas referentes à especificação e ensaios de aditivos (NBR 11768 e NBR 12317). Para concretos preparados em obras: da obra ser manuseado NORMAS TÉCNICAS NBR 12317 - Verificação de desempenho de aditivos para concreto NBR 11768 - Aditivos para concreto de cimento Portland NBR 10908 - Aditivos para argamassa e concretos - Ensaios de uniformidade Classificação Os aditivos são classificados pela sua função principal, embora devam ser mencionadas também suas funções secundárias. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), por meio da NBR-11768, estabelece a classificação a seguir para os aditivos. Plastificante (tipo P): Aumenta o índice de consistência do concreto, mantida a quantidade de água de amassamento, ou que possibilita a redução de, no mínimo, 6% da quantidade de água de amassamento para produzir um concreto com determinada resistência Retardador (tipo R): Aumenta os tempos de início e fim de pega do concreto Acelerador (tipo A): Diminui os tempos de início e fim de pega do concreto e acelera o desenvolvimento das suas resistências iniciais Plastificante retardador (tipo PR): Combina os efeitos dos aditivos plastificantes e retardadores Plastificante acelerador (tipo PA): Combina os efeitos dos aditivos plastificantes e aceleradores Incorporador de ar (tipo IAR): Incorpora pequenas bolhas de ar ao concreto Superplastificante (tipo SP): Aumenta o índice de consistência do concreto, mantida a quantidade de água de amassamento, ou possibilita a redução de, no mínimo, 12% da quantidade de água de amassamento para produzir um concreto com determinada consistência Superplastificante retardador (tipo SPR): Combina os efeitos dos aditivos superplastificante e retardador Superplastificante acelerador (tipo SPA): Combina os efeitos dos aditivos superplastificante e acelerador ENTREVISTA - Arcindo Agustin Vaquero y Mayor Controle de qualidade |
As concreteiras realizam algum tipo de ensaio para controlar a qualidade no recebimento dos aditivos? As empresas associadas à Abesc (Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Concretagem) controlam todos os materiais componentes do concreto, incluindo os aditivos. No campo do controle tecnológico, já existem ensaios no Brasil adequados para aferir o desempenho dos aditivos? Essa é uma atividade fundamental para a obtenção de concretos de qualidade e durabilidade. As normas brasileiras que tratam do tema são a NBR 12317 e a NBR 11768, entre outras. Alguns ensaios são, por exemplo, redução do uso de água, tempo de pega, quantidade de ar incorporado, determinação do PH do teor de sólidos e o teor de cloretos. A Abesc tem trabalhado no CB 18 da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) na atualização constante das normas em geral. Algumas delas estão sendo revisadas, tais como a Norma Mercosul NM 34/94 - Aditivos para argamassa e concreto, que trata de ensaios de uniformidade dos aditivos. Essas revisões que estamos efetuando, na qual alguns dos fabricantes de aditivos participam, darão aos tecnologistas melhores condições de aprimorar não só os aditivos como também os concretos atuais. Em termos de tecnologia, os senhores consideram os aditivos vendidos no Brasil tão avançados quanto nos países mais desenvolvidos? Os fabricantes de aditivos, em conjunto com o associados da Abesc, têm gastado muitos recursos em Pesquisa & Desenvolvimento para obter concretos de melhor desempenho em um mercado cada vez mais exigente. Muitos dos fabricantes no Brasil são empresas com atuação global e que incorporam na sua linha aditivos de última geração. Arcindo Agustin Vaquero y Mayor, consultor técnico da Abesc (Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Concretagem) Mesa-redonda | ||||||||||
Anthero Rodrigues - Até os anos 70 havia uma desconfiança muito grande em relação aos aditivos. Eles eram taxados como um elemento perigoso para o concreto; só eram usados em último caso. Na época, coube a nós, fabricantes, desenvolver um trabalho específico para combater essa idéia que existia principalmente entre os calculistas. Então existe um trabalho de divulgação junto aos calculistas? Rodrigues - Sim. Mas isso era realizado em maior escala nos anos 1970. A partir de 1980 houve uma modificação muito grande nesse trabalho, que passou a ser direcionado para as concreteiras. Por que havia desconfiança em relação aos aditivos na década de 1970? José Jordão - No início ainda não se tinha domínio total do comportamento dos aditivos e de como eles deveriam ser dosados. Então aconteceram alguns problemas, geralmente de superdosagem. Isso fez com que se tivesse um medo crescente do aditivo. Tudo que é novo acaba assustando. Os aditivos, na verdade, entraram no mercado por meio das grandes obras de infra-estrutura, correto? Rodrigues - Exatamente. Foi no final da década de 70, em grandes obras, principalmente nas obras de usinas hidrelétricas. No caso dessas obras, havia um conhecimento maior, porque se trazia consultoria de fora e era realizado um acompanhamento extremamente rigoroso. Jordão - Um grande volume de concreto aditivado também foi utilizado na construção de Brasília. Foi usado, no concreto, muito cloreto, que é um acelerador de pega. Em geral, os calculistas conhecem bem esses produtos? Como é o procedimento de compra? Claudio Oliveira Silva - Geralmente o calculista passa quais são as características que ele precisa do concreto, sem a necessidade de especificar como se vai chegar a tal desempenho. Esse papel de detalhar é do tecnologista de concreto, e não do projetista da estrutura. É necessário fazer ensaios antes da utilização do concreto aditivado para identificar se ele atende às solicitações? Jordão - Toda obra com um mínimo de responsabilidade tem que estar embasada em um teste preliminar. Até mesmo porque cada fabricante pode fazer um concreto de 70 MPa, por exemplo, de várias maneiras. Belohuby - A idéia é sempre dosar esse concreto da forma mais econômica possível e, claro, que atenda a todas as necessidades do cliente. O mercado consumidor em geral tem bons conhecimentos sobre o produto? Jacques Pinto - A maior dificuldade que enfrentamos é a falta de conhecimento do mercado. O cliente não conhece o aditivo - até mesmo as concreteiras têm certas limitações. No mercado de pré-moldados, por exemplo, posso garantir que existe muita indústria que não usa aditivo por desconhecimento. Todos os problemas que vêm do concreto acabam sendo atribuídos ao aditivo. Quais os principais critérios necessários para a especificação do aditivo? Rodrigo Lamarca - Antes de tudo, é preciso especificar bem quais são as características que se quer do concreto, definindo abatimento, consistência, definir se precisa acelerar a resistência inicial entre outros pontos. A partir da especificação já é possível filtrar grande parte dos aditivos necessários. Depois é questão de refinar a escolha com testes em amostras. Silva - A maneira de fazer a escolha é com ensaios de desempenho. Digamos que a concreteira tenha que produzir um determinado concreto para ser bombeado. Para escolher entre dois ou três aditivos, é preciso decidir a partir de características que possam ser avaliadas em laboratório. É preciso fazer essa escolha atentando para o desempenho, e não só para o preço. Jacques - Mas isso, na verdade, é o ajuste fino. Existe, antes disso, um desempenho mínimo exigido pela norma para cada material. O problema é que a norma existe, mas não é praticada. Qualquer fabricante hoje, seja ele qual for, começa a fabricar sem precisar de nenhum certificado de atendimento à norma. Com tanta variedade no mercado, não há risco de haver incompatibilidade entre os aditivos? Juan Fernando Matías - Isso raramente acontece porque em 90% dos casos o normal é se trabalhar com um, dois ou, no máximo, três aditivos. É claro que quando se aumenta o número de aditivos, aumentam as chances de acontecer algum mal. Lamarca - O fabricante sempre indica quais são os produtos compatíveis com o aditivo, além de passar todas as informações técnicas do produto. Quais as principais causas de patologias ocasionadas por erro de especificação ou dosagem? Manfredo Belohuby - Acho que superdosagem, se não for o principal, é um dos maiores problemas da utilização de aditivos. Jacques - É importante salientar que o cuidado com a dosagem do aditivo não é algo fora do normal. Ela precisa de cuidado assim como a dosagem de água, agregados e cimento. Digo isso para não pensarem que o aditivo é algo perigoso, que necessita de cuidado imenso. Não é nada disso. O aditivo é um elemento que modifica as características do concreto tanto quanto a água, os agregados, o cimento etc. Lamarca - O aditivo é um constituinte do concreto e, como todos os outros, tem que ter os seus parâmetros de controle. Belohuby - A grande diferença é que o aditivo, entre todos os componentes, é o que é colocado em menor proporção no concreto. Isso dificulta que se identifique o erro de dosagem. O aditivo, além de modificar o concreto, tem sido muito utilizado para redução de custos. O que os senhores acham disso? Jacques - O objetivo principal do aditivo não é reduzir custo; é proporcionar ao concreto propriedades que, sem ele, não seriam possíveis de se alcançar. A redução de preço pode ser uma conseqüência, mas não é esse o primeiro objetivo. Mas, por exemplo, a partir do momento em que se utiliza um acelerador de pega no concreto para conseguir uma desenforma mais rápida, isso gera redução de custo... Jacques - Neste caso foi uma conseqüência. Matías - Em uma obra, o aditivo na maioria das vezes é utilizado para reduzir custos da obra se pensarmos que custo não significa simplesmente reduzir quilos de cimento no concreto. Redução de custo pode ser terminar a obra dois meses antes. Um comentário que se ouve muito no mercado é o de que o aditivo veio para compensar a má qualidade do cimento produzido atualmente. O que os senhores acham disso? Silva - Esse comentário não procede. Dentro da cesta de materiais do PBQP-H, o cimento é o que apresenta o maior índice de conformidade (99,02%), e o parque industrial brasileiro é um dos mais modernos do mundo. Em relação aos aditivos, a função desses materiais é proporcionar aplicações diferenciadas do concreto, como é o caso de concretos auto-adensáveis, de alta resistência mecânica (CAD), projetados, entre outros. Se comparado com o que era produzido no passado, o cimento Portland hoje apresenta melhores características químicas e físico-mecânicas, o que, juntamente com a evolução dos aditivos, acabou proporcionando concretos de menor qualidade do ponto de vista da durabilidade. Como assim? Silva - Hoje é possível elaborar concretos com resistência mecânica suficiente, mas com relação água¿cimento elevada. Felizmente isso já está mudando com a incorporação do conceito de durabilidade nas normas. O importante é frisar que com os cimentos brasileiros e a tecnologia de aditivos disponível no mercado, é possível produzir concretos com qualidade e desempenho, como em qualquer outro lugar do mundo. O que existe de novidade nesse segmento que ainda não chegou ao Brasil? Jordão - O que nós temos de tecnologia de aditivo hoje no Brasil não fica devendo a nenhum país do mundo. Silva - Em termos de produto, de fato o Brasil não está devendo nada para qualquer outro país. No entanto, em relação aos ensaios de concreto, não temos testes que permitam mostrar a diferença de desempenho dos aditivos. Acho que esse é o grande ponto em que estamos defasados em comparação aos Estados Unidos. O que as construtoras precisam saber sobre aditivo? Jordão - Como já recebem o concreto pronto, elas não precisam se preocupar com o aditivo. Belohuby - Na verdade, o importante é que o construtor saiba como comprar o concreto. Silva - As construtoras não podem comprar o concreto só por propriedades mecânicas. Elas precisam pedir outras propriedades e saber avaliar o concreto. Porque se for analisar o material apenas pelo custo inicial, a diferença de um concreto auto-adensável, por exemplo, será maior. Só que, por outro lado, ele reduz patologias de adensamento, reduz mão-de-obra, reduz tempo de execução. Tudo isso precisa ser considerado. Quer dizer que com os ensaios que existem atualmente no Brasil é difícil avaliar o desempenho dos aditivos? Silva - Correto. E quando acontece algo de errado, não se sabe o motivo, pois os ensaios existentes não permitem avaliar. Precisamos adquirir tecnologia em estudos desse tipo. Vocês consideram adequadas as atuais normas técnicas para aditivos? Jacques - Elas não são adequadas, mas o maior problema é a questão do cumprimento da norma. De fato a norma não é a mais adequada, mas ela existe e não é praticada. Se fosse, já seria um avanço. Portanto, não adianta melhorar a norma se ela não for cumprida. Lamarca - São poucos os projetos que trabalham com especificações em cima do requisito da norma. Ricardo Faria - Acho que hoje em dia o consumidor de aditivo não tem nem a noção de que existe a NM34. E os que sabem que ela existe não executam. É uma visão que falta no mercado. Silva - A tecnologia de concreto hoje não anda mais sem os aditivos. E hoje há um desconhecimento muito grande sobre eles. Os fabricantes de aditivos prestam algum tipo de consultoria aos clientes? Lamarca - Normalmente nós trabalhamos junto ao cliente de forma a atingir o melhor desempenho possível. Mas a gente não especifica misturas. Nós somos fabricantes. Não temos nem CNPJ para emitir nota de consultoria. Então, o que nos cabe é ajudar o cliente a atingir o melhor desempenho possível com o nosso produto. E isso envolve muita tecnologia não só de aditivos, mas de concreto. Para encerrar, quais conselhos vocês dariam ao profissional que for especificar o concreto? Matías - Eu acho que o mercado precisa se habituar a comprar concreto feito por profissionais que dominam o assunto. E no Brasil temos ótimos profissionais nessa área. Silva - De fato, precisamos fomentar no Brasil a utilização do concreto produzido em centrais de concreto, onde a garantia de qualidade é muito maior. E é importante também que a concreteira, que é o consumidor dos aditivos, conheça as características desses produtos. Acho que os próprios fabricantes de aditivos têm que fomentar a utilização do produto deles em concreteiras; porque fora do mercado das concreteiras, as chances de erros são muito maiores. Belohuby - Infelizmente a lógica predominante hoje no mercado é "concreto bom é concreto barato", quando deveria ser justamente o contrário, ou seja, "concreto barato é concreto bom". Ou seja, o concreto bom, aquele que atende as normas, as especificações técnicas e as reais necessidades do construtor, envolvendo transporte, lançamento, adensamento, acabamento e durabilidade, será o mais barato no final, pois vai gerar menos custos de reparo e manutenção. Utilizamos bastante esta máxima e trabalhamos muito por isso, pela utilização cada vez mais ampla de concretos de alto desempenho, com uso de aditivos de tecnologia avançada. Reportagem de Gustavo Mendes Construção Mercado 62 - setembro de 2006 |
27.10.06
Claves para lograr el éxito en el desempeño
En 1969, J. Sterling Livingston -fundador del Sterling Institute- propuso que, si uno espera lo mejor de sus empleados, éstos darán lo mejor de sí. Sin embargo, la interconexión de las expectativas de la gerencia y el desempeño del personal es bastante más compleja. Para lograr un alto desempeño, es imprescindible que los gerentes pongan en práctica las siguientes cuatro actividades: Involucrar a los empleados: no basta con desear alcanzar un determinado nivel de desempeño para lograrlo. Según Linda Finkel, consultora de Incedo Group, los gerentes deben averiguar qué piensan los empleados acerca de sus expectativas. La gente se compromete más con los objetivos que ayudan a definir. Poner el foco en lo posible: los empleados no estarán a la altura de las circunstancias a menos que entiendan, en términos concretos, lo que se espera de ellos. Para los empleados, los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Implementar medidas que ayuden a cumplir con los objetivos: tras fijar altas expectativas, los jefes deberían concentrarse en las medidas que ayudarán a la gente a alcanzarlas. Llegar a las motivaciones más profundas del empleado: Curt Tueffert, profesor de la Universidad de Houston, explica que a la gente la mueven sus intereses personales, no lo que otros le dicen que haga. Los gerentes deben descubrir qué motiva a cada empleado. Cuando ambas partes participan en este proceso, ponen más en juego para llegar a un alto desempeño.
Fuente: Harvard Business School Publishing
Fuente: Harvard Business School Publishing
13.10.06
Una Buena Historia
| A veces una historia emotiva es más inspiradora y persuasiva que los datos y los análisis racionales. Convertirse en experto narrador de historias motivadoras no es tan difícil; basta considerar ocho pasos básicos. | ||
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Como director de programa del Banco Mundial, a mediados de los 90 Stephen Denning no tenía la menor idea de cómo convencer a sus colegas del valor de la gestión del conocimiento. Las presentaciones Powerpoint basadas en sólidas investigaciones no lo ayudaban en nada. Así que empezó a contar la siguiente historia: "En junio del año pasado, un trabajador del área de salud en una pequeña ciudad de Zambia visitó el sitio web del Centro de Control de las Enfermedades para preguntar sobre el tratamiento de la malaria. Tengan en cuenta que se trata de Zambia, uno de los países más pobres del mundo, y de una ciudad a 600 kilómetros de la capital. Pero lo más asombroso de todo, al menos para nosotros en el Banco Mundial, es que tenemos un gran conocimiento sobre temas relacionados con la pobreza que no está disponible para los millones de individuos que podrían usarlo. Imagínense si lo estuviera y piensen en qué tipo de organización nos convertiríamos". Esta historia tuvo éxito donde el análisis y la argumentación habían fracasado; Denning se convirtió en consultor especializado en narraciones y autor del libro The Leader's Guide to Storytelling. Según Denning cualquier líder puede usar las historias con eficacia. A continuación se resumen los ocho pasos que lo ayudarán a convertirse en especialista en narraciones. 1. Tener un objetivo claro. Denning sugiere tener en mente las preguntas: ¿qué intenta cambiar en el mundo?; ¿qué idea específica quiere que sus empleados entiendan e implementen?; ¿qué no están haciendo ahora que usted desearía que hagan en el futuro? 2. Identificar un ejemplo de cambio exitoso. Puede ser un cambio en la organización o en otra (preferentemente similar a la suya). 3. Decir la verdad. Además de precisa, la historia debe ser verdadera. La siguiente frase: "700 pasajeros felices llegaron a Nueva York tras el viaje inaugural del Titanic", puede ser precisa desde el punto de vista de los datos, pero no refleja lo que en verdad sucedió. 4. Decir quién, qué y cuándo. Algunos datos específicos ayudan a crear la sensación de historia. Introduzca la fecha, el lugar y los protagonistas desde el principio. 5. Recortar los detalles. Si bien algunos detalles son esenciales, la clave es no recargar la historia con datos como el carácter de los personajes y el argumento de una narración tradicional. 6. Subrayar el costo del fracaso. Ser explícito sobre lo que ha pasado y pasará como resultado de la manera de actuar de la organización. Para que sus oyentes trabajen hacia un futuro mejor deben entender por qué mantener el statu quo no es una opción. 7. Incluir un final feliz. La historia debe terminar bien. Su objetivo es inspirar a la gente a la acción y, para eso, hay que generar un entusiasmo casi eufórico sobre las posibilidades a futuro. 8. Invitar a la audiencia a soñar. Después de ofrecer un ejemplo, vincule su historia a la idea de cambio. Use frases como: "Qué sucedería si..." o "sólo imagine...". Es fundamental no dar detalles del futuro que usted imagina: es mejor invitar a la audiencia a imaginarlo por sí misma. Cynthia M. Phoel © Harvard Business School Publishing, 2006 |
7.10.06
Tempo: Organize-se e venda mais
O consultor Marcelo de Almeida sugere sete dicas para o
vendedor administrar melhor seu tempo:
1- Tenha um objetivo que você possa viver por ele. Isso
dá motivação e força para impedir que os ladrões de
tempo tirem você do caminho.
2- Crie o hábito da organização: mantenha sua pasta,
arquivos, carteira, mailing, relatórios, armários,
carro, enfim, tudo organizado.
3- Aprenda a vender o tempo: prometa ao cliente que sua
visita, seus produtos e serviços além de tudo, ainda vão
ajudá-lo a ganhar tempo de alguma maneira. Cumpra isso!
4- Foque 80% do seu tempo em tarefas que podem trazer
mais dinheiro. Cuidado com os excessos de reuniões,
relatórios, conversas e almoços demorados.
5- Faça um plano semanal incluindo suas rotinas e
coloque mais duas tarefas que podem aumentar seus ganhos
e melhorar sua vida.
6- Aproveite seu tempo de espera. Não fique parado!
Aproveite seu de deslocamento para ouvir algo bom!
7- Evite preocupações, elas roubam seu tempo e energia.
O que mais estressa não é o que você faz, mas a
preocupação com o que falta ser feito. Aprenda a
viver seu presente intensamente.
Arcindo
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